Jsme na pokraji stejně velkého zvratu, jako byl loňský náhlý přechod na práci na dálku: přechod na hybridní práci – smíšený model, kdy se část zaměstnanců vrací na pracoviště a část pokračuje v práci z domova. Ve společnosti Microsoft to zažíváme a dnes jsme se podělili o to, jak vyvíjíme vlastní strategii hybridní práce pro více než 160 000 zaměstnanců po celém světě.
Všichni se učíme za pochodu, ale dvě věci víme jistě: flexibilní práce tu zůstane a prostředí talentů se zásadně změnilo. Práce na dálku vytvořila pro některé nové pracovní příležitosti, nabídla více času pro rodinu a poskytla možnosti, zda a kdy dojíždět. Ale čekají nás také výzvy. Týmy se letos více oddělily a digitální vyčerpání je skutečnou a neudržitelnou hrozbou.
Vzhledem k tomu, že více než 40 % celosvětové pracovní síly letos zvažuje odchod od svého zaměstnavatele, bude promyšlený přístup k hybridní práci rozhodující pro přilákání a udržení různorodých talentů. S cílem pomoci organizacím s tímto přechodem uvádí Index pracovních trendů pro rok 2021 závěry studie provedené mezi více než 30 000 lidmi v 31 zemích a analýzy bilionů signálů produktivity a práce v rámci služeb Microsoft 365 a LinkedIn. Zahrnuje také pohledy odborníků, kteří se po desetiletí zabývají studiem spolupráce, sociálního kapitálu a designu pracovního prostoru.
Přečtěte si, jak rok 2020 vytvořil trvalé změny ve způsobu práce, a sedm trendů, které budou utvářet budoucnost hybridního pracovního světa.
1. Flexibilní práce je tu napořád
Zaměstnanci chtějí to nejlepší z obou světů: více než 70 % pracovníků si přeje, aby flexibilní možnosti práce na dálku pokračovaly, zatímco více než 65 % touží po větším množství osobního času stráveného se svými týmy. Aby se na to připravilo, zvažuje 66 procent osob s rozhodovací pravomocí v podnicích úpravu fyzických prostor tak, aby lépe vyhovovaly hybridnímu pracovnímu prostředí. Údaje jsou jasné: extrémní flexibilita a hybridní práce budou definovat post-pandemické pracoviště.
„Za poslední rok neprošla žádná oblast tak rychlou proměnou jako způsob práce. Očekávání zaměstnanců se mění a my budeme muset definovat produktivitu mnohem šířeji – včetně spolupráce, učení a pohody, abychom podpořili kariérní postup každého pracovníka, včetně pracovníků v první linii a znalostních pracovníků, stejně jako nových absolventů a těch, kteří jsou dnes na trhu práce. To vše je třeba provádět s flexibilitou, pokud jde o to, kdy, kde a jak lidé pracují.“
Satya Nadella, generální ředitel společnosti Microsoft
Stejně důležité je však poznamenat, že vedoucí pracovníci se mohou příliš úzce zaměřit na to, kam investovat. I po roce práce z domova 42 % zaměstnanců uvádí, že jim doma chybí základní kancelářské potřeby, a každý desátý nemá k dispozici dostatečné připojení k internetu, aby mohl vykonávat svou práci. Přitom více než 46 procent respondentů tvrdí, že jim zaměstnavatel nepomáhá s výdaji na práci na dálku.
Loňský přechod na práci na dálku posílil u zaměstnanců pocit začlenění, protože všichni byli ve stejné virtuální místnosti. Přechod na hybridní práci tuto formu prolomí a bude novým a důležitým cílem zajistit zaměstnancům flexibilitu, aby mohli pracovat kdy a kde chtějí, a také nástroje, které potřebují k tomu, aby mohli stejně přispívat odkudkoli, kde se zrovna nacházejí.
2. Vedoucí pracovníci nemají kontakt se zaměstnanci a potřebují povzbudit.
Mnoho vedoucích pracovníků firem je na tom lépe než jejich zaměstnanci. Šedesát jedna procent vedoucích pracovníků říká, že se jim nyní „daří“ – o 23 procentních bodů více než těm, kteří nemají rozhodovací pravomoci. Uvádějí také, že budují pevnější vztahy s kolegy (+11 procentních bodů) a s vedením (+19 procentních bodů), dosahují vyšších příjmů (+17 procentních bodů) a vybírají si všechny nebo více přidělených dnů dovolené (+12 procentních bodů).
„Tato improvizovaná setkání v kanceláři pomáhají udržet vedoucí pracovníky upřímné. Při práci na dálku je méně příležitostí zeptat se zaměstnanců: „Ahoj, jak se máš?“ a pak zachytit důležité náznaky při jejich odpovědi. Údaje jsou však jasné: naši lidé se potýkají s problémy. A my musíme najít nové způsoby, jak jim pomoci.“
Jared Spataro, CVP ve společnosti Microsoft 365
Vedoucí pracovníci firem, kteří se účastnili průzkumu, byli také častěji příslušníky generace mileniálů nebo X, muži, pracovníci v oblasti informací a lidé, kteří jsou v kariéře dále. Naproti tomu generace Z, ženy, pracovníci v první linii a ti, kteří jsou v kariéře noví, uváděli, že se v uplynulém roce potýkali s největšími problémy.
A pracovníci toto rozdělení pociťují. Třicet sedm procent celosvětové pracovní síly tvrdí, že jejich společnosti po nich v této době požadují příliš mnoho.
3. Vysoká produktivita maskuje vyčerpanou pracovní sílu
V našem průzkumu zůstala produktivita, kterou sami zaměstnanci hodnotili, v uplynulém roce u mnoha zaměstnanců stejná nebo vyšší (82 %), ale za cenu lidských ztrát. Každý pátý respondent celosvětového průzkumu tvrdí, že se jeho zaměstnavatel nestará o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Padesát čtyři procent se cítí přepracováno. Třicet devět procent se cítí vyčerpaných. A biliony signálů produktivity ze služby Microsoft 365 přesně kvantifikují digitální vyčerpání, které pracovníci pociťují.
Digitální intenzita dnů pracovníků se výrazně zvýšila, přičemž průměrný počet schůzek a chatů od loňského roku neustále roste. Konkrétně, když porovnáme trendy spolupráce v Microsoft 365 mezi únorem 2020 a únorem 2021:
- Čas strávený na schůzkách v Microsoft Teams se celosvětově více než zdvojnásobil (2,5x) a kromě prosincového prázdninového poklesu stále stoupá.
- Průměrná doba schůzky je o 10 minut delší a prodloužila se z 35 na 45 minut.
- Průměrný uživatel služby Teams posílá o 45 % více chatů týdně a o 42 % více chatů na osobu po pracovní době, přičemž počet chatů týdně stále roste.
- Počet e-mailů doručených komerčním a vzdělávacím zákazníkům v únoru ve srovnání se stejným měsícem loňského roku vzrostl o 40,6 miliardy.¹
- A zaznamenali jsme 66procentní nárůst počtu lidí pracujících na dokumentech.
Tento příval komunikace je nestrukturovaný a většinou neplánovaný, 62 procent hovorů a schůzek je neplánovaných nebo vedených ad hoc. A pracovníci pociťují tlak, aby s nimi drželi krok. Navzdory přetížení schůzkami a chaty reaguje 50 procent lidí na chaty Teams do pěti minut nebo méně, což je doba odezvy, která se meziročně nezměnila. To dokazuje, že intenzita našeho pracovního dne a to, co se od zaměstnanců během této doby očekává, se výrazně zvýšilo.
4. Generace Z je v ohrožení a bude třeba ji znovu nabít energií
Zdá se, že přehlížená demografická skupina právě teď trpí: Šedesát procent této generace, tedy lidí ve věku 18 až 25 let, tvrdí, že v současné době pouze přežívají nebo se vyloženě potýkají s problémy.
„Vytváření sítí jako někdo na začátku kariéry je od přechodu na plně vzdálenou práci – zejména od přechodu do zcela jiného týmu během pandemie – mnohem náročnější. Bez rozhovorů na chodbě, náhodných setkání a nezávazných rozhovorů u kávy je těžké cítit se spojený i se svým nejbližším týmem, natož budovat smysluplné vazby v rámci celé společnosti.“
Hannah McConnaughey, manažerka produktového marketingu ve společnosti Microsoft
Tato generace je častěji svobodná a na začátku své kariéry, takže častěji pociťuje dopady izolace, bojuje s motivací v práci nebo nemá finanční prostředky na vytvoření vhodného pracovního místa doma. Respondenti průzkumu uvedli, že v porovnání se staršími generacemi mají častěji problém sladit práci se životem (+8 procentních bodů) a cítí se po typickém pracovním dni vyčerpaní (+8 procentních bodů). Generace Z také uvedla, že má potíže cítit se v práci angažovaná nebo nadšená, dostat se ke slovu během schůzek a přinášet nové nápady.
Nové generace nabízejí nové perspektivy a zpochybňují status quo. Jejich přínos je zásadní a jako první generace, která začíná pracovat v tak rozšířeném prostředí zcela na dálku, budou jejich zkušenosti určovat očekávání a postoje k práci v budoucnu. Zajištění toho, aby generace Z cítila smysluplnost a pohodu, je naléhavým požadavkem při přechodu na hybridní způsob práce.
5. Zmenšování sítí ohrožuje inovace
Izolace způsobená pandemií, kterou lidé pociťují v osobním životě, se projevuje i v práci.
Anonymizované trendy spolupráce mezi miliardami e-mailů v aplikaci Outlook a schůzkami v Microsoft Teams odhalují jasný trend: přechod na vzdálenou práci zmenšil naše sítě. Naše analýza ukazuje, že na počátku pandemie se interakce s našimi blízkými sítěmi v práci zvýšily, zatímco interakce s našimi vzdálenými sítěmi se snížily. To naznačuje, že s přechodem do výluky jsme se upnuli na podporu našich nejbližších týmů a nechali jsme naše širší sítě ustoupit do pozadí.
Jednoduše řečeno, společnosti se staly více izolovanými než před pandemií. A přestože interakce s našimi blízkými sítěmi jsou stále častější než před pandemií, trend ukazuje, že i tyto úzké týmové interakce začaly postupem času slábnout.
Týmy jsou v digitálním pracovním světě více izolované – Trendy spolupráce v aplikacích Microsoft Teams a Outlook ukazují, že interakce s naším nejbližším týmem nebo úzkou sítí posílily s přechodem na vzdálenou práci. Naše interakce mimo tento tým nebo vzdálené sítě se však snížily.
“When you lose connections, you stop innovating. It’s harder for new ideas to get in and groupthink becomes a serious possibility.”
Dr. Nancy Baym, Senior Principal Researcher at Microsoft
Naše analýza naštěstí naznačuje, že hybridní práce může pomoci oživit naše sítě v práci. Například při pohledu na Nový Zéland vidíme, že izolace týmu – měřená nedostatkem komunikace s naší vzdálenou sítí – prudce stoupá, když jsou vyhlášeny výluky. Když jsou výluky zmírněny, pozorujeme zvýšenou komunikaci s naší vzdálenou sítí. Tento trend jsme zaznamenali i v dalších zemích, včetně Jižní Koreje.
Obr. Na Novém Zélandu zmírněná omezení výluk zlepšují sítě na pracovišti – Trendy spolupráce na Novém Zélandu ukazují nadějný pohled na budoucnost hybridní práce. Se zmírněním omezení uzamčení se zlepšuje izolace týmů.
Vzhledem k tomu, že společnosti vyvažují kombinaci osobních a vzdálených týmů, bude důležité mít na paměti, že vzdálená práce vytváří více izolovaných týmů. Vedoucí pracovníci musí hledat způsoby, jak podpořit sociální kapitál, spolupráci mezi týmy a spontánní sdílení nápadů, které jsou již po desetiletí hnacím motorem inovací na pracovišti.
6. Autenticita podpoří produktivitu a pohodu.
Jak lidé zvládali nebývalý stres na frontách, slaďovali péči o děti a domácí školu, pracovali z obývacích pokojů, utišovali štěkající psy a odháněli zvědavé kočky, něco se změnilo: práce se stala lidštější.
Každý pátý se virtuálně setkal s domácími mazlíčky nebo rodinami svých kolegů, a protože jsme se drželi jeden druhého, abychom přežili rok, každý šestý (17 %) si letos s kolegou poplakal. Toto číslo bylo ještě vyšší u těch, kteří působili v odvětvích, jež byla v tomto období nejvíce zasažena, jako je vzdělávání (20 procent), cestovní ruch (21 procent) a zdravotnictví (23 procent).
„Před pandemií jsme lidi povzbuzovali, aby ‚přinesli do práce celé své já‘, ale bylo těžké jim to skutečně umožnit. Sdílená zranitelnost v této době nám dala obrovskou příležitost vnést do firemní kultury skutečnou autenticitu a změnit práci k lepšímu.“
Jared Spataro, CVP ve společnosti Microsoft 365
Tyto interakce se spolupracovníky mohou pomoci podpořit pracoviště, kde se lidé cítí pohodlněji být sami sebou. V porovnání se situací před rokem 39 % lidí tvrdí, že je pravděpodobnější, že budou v práci plně autentičtí, a 31 % lidí se méně často cítí trapně nebo zahanbeně, když se jejich domácí život projeví v práci. A lidé, kteří se svými spolupracovníky komunikovali blíže než dříve, nejenže zažili pevnější vztahy na pracovišti, ale také uváděli vyšší produktivitu a lepší celkovou pohodu.
Je však důležité poznamenat, že černošští a američtí latinskoameričtí pracovníci v USA uváděli větší problémy při navazování vztahů, pocitu začlenění a přinášení svého autentického já do práce než širší populace. Vedoucí pracovníci a spolupracovníci by si měli být vědomi a zajistit, aby jejich interakce na pracovišti podporovaly autenticitu všech skupin, zejména v hybridním prostředí.
Náročný rok možná učinil práci lidštější – Spolupracovníci se o vzájemně podporovali novými způsoby, aby zvládli minulý rok. Každý šestý (17 %) se rozplakal se svým spolupracovníkem, a to zejména ve zdravotnictví (23 %), cestovním ruchu (21 %) a vzdělávání (20 %).
7. Talent je v hybridním pracovním světě všude.
Jednou z nejsvětlejších stránek přechodu na práci na dálku je, že se rozšiřuje trh s talenty. Počet nabídek práce na dálku na síti LinkedIn se během pandemie zvýšil více než pětkrát a lidé si toho všímají. Šestačtyřicet procent námi oslovených pracovníků na dálku se letos plánuje přestěhovat do nové lokality, protože nyní mohou pracovat na dálku. Lidé už nemusí opouštět svůj pracovní stůl, dům nebo obec, aby rozšířili svou kariéru, a to bude mít zásadní dopad na prostředí talentů.
„Tento posun se pravděpodobně udrží a je dobrý pro demokratizaci přístupu k příležitostem. Společnosti ve velkých městech mohou najímat talenty z nedostatečně zastoupených skupin, které nemusí mít prostředky nebo chuť přestěhovat se do velkého města. A v menších městech budou mít nyní společnosti přístup k talentům, kteří mohou mít jiný soubor dovedností než dříve.“
Karin Kimbrough, hlavní ekonomka společnosti LinkedIn
Analýza ekonomického grafu LinkedIn ukazuje, že o tato pracovní místa se budou s největší pravděpodobností ucházet ženy, generace Z a osoby bez vysokoškolského vzdělání. A v USA náš průzkum zjistil, že černošští a američtí Latinoameričané častěji než běloši a muži uvádějí, že preferují práci na dálku.
Pracovní příležitosti na dálku jsou pro různorodé uchazeče atraktivnější – Na síti LinkedIn se o pozice na dálku oproti pracovním pozicím na pracovišti častěji ucházejí ženy, příslušníci generace Z a lidé bez vysokoškolského vzdělání.
Co je v sázce?
S tím, jak se svět otevírá, stále více zaměstnanců vyhodnocuje svůj další krok.
Náš průzkum dnes ukazuje, že 41 % celosvětové pracovní síly pravděpodobně během příštího roku zváží odchod od svého současného zaměstnavatele, přičemž 46 % plánuje zásadní obrat nebo změnu kariéry.
Podle celosvětových údajů pro rok 2020 shromážděných společností Glint, platformou pro úspěch lidí, kterou získala společnost LinkedIn, 71 procent zaměstnanců uvedlo, že plánují do dvou let zůstat u svého současného zaměstnavatele, což je číslo téměř shodné s předchozím rokem (69 procent).³ „Máme téměř dvojnásobný počet lidí, kteří mají v úmyslu změnit zaměstnání,“ říká George Anders, vedoucí redaktor společnosti LinkedIn. „Lidé se budou snažit stlačit do jednoho roku to, co by za normálních okolností zvládli za dva roky.“
Vzhledem k tomu, že v uplynulém roce lidi převálcovalo tolik změn, zaměstnanci přehodnocují priority, domovské základny i celý svůj život. Ať už je to tedy kvůli menšímu počtu příležitostí k navázání kontaktů nebo kariérnímu postupu, novému povolání, odložené poptávce nebo řadě problémů souvisejících s pandemií, stále více lidí zvažuje svůj další krok. Způsob, jakým společnosti přistupují k další fázi práce – přijímají pozitiva a poučují se z problémů minulého roku – ovlivní, kdo zůstane, kdo odejde a kdo nakonec bude usilovat o vstup do vaší společnosti.
Obr. Zaměstnanci se nacházejí v bodě zlomu – 41 % zaměstnanců letos zvažuje odchod od svého současného zaměstnavatele a 46 % uvádí, že se pravděpodobně přestěhuje, protože nyní mohou pracovat na dálku.
Cesta vpřed
Tyto trendy dohromady ukazují, že při spolupráci již nejsme vázáni na tradiční pojetí prostoru a času. Místo toho můžeme odložit své zažité předpoklady a změnit svůj mentální model tak, aby zahrnoval extrémní flexibilitu. A díky těmto pěti strategiím mohou vedoucí pracovníci podniků přepracovat svůj provozní model pro úspěšný přechod na hybridní práci.
Vytvořte plán, který lidem umožní extrémní flexibilitu
Každá organizace bude potřebovat plán, který zahrnuje politiku, fyzický prostor a technologie. Začíná to zodpovězením zásadních otázek: Jak se lidem daří a co potřebují? Kdo bude moci pracovat na dálku a kdo možná bude muset přijít? Jak často? Kodifikujte odpovědi na tyto otázky a formulujte plán, který umožní lidem extrémní flexibilitu, a poté poskytněte zaměstnancům pokyny, jak experimentovat a učit se.
Investujte do prostor a technologií, které propojí fyzický a digitální svět.
Kancelářské prostory už dávno nekončí v kanceláři. Vedoucí pracovníci musí zvážit, jak vybavit všechny pracovníky nástroji, které potřebují, aby mohli přispět – ať už pracují z domova, ve výrobní hale, v kanceláři nebo na cestách. Fyzické kancelářské prostory musí být dostatečně přesvědčivé, aby lákaly pracovníky k dojíždění, a musí obsahovat kombinaci míst pro spolupráci a soustředění. Zasedací místnosti a týmová kultura se budou muset vyvíjet tak, aby byly slyšet všechny hlasy.
Bojujte proti digitálnímu vyčerpání shora
Při hledání lepší budoucnosti práce musí být řešení digitálního vyčerpání prioritou všech vedoucích pracovníků. Nebude to snadné, ale zvažte, jak snížit pracovní zátěž zaměstnanců, přijmout rovnováhu synchronní a asynchronní spolupráce a vytvořit kulturu, kde jsou přestávky podporovány a respektovány.
Upřednostněte obnovu sociálního kapitálu a kultury
Rozšiřování našich sítí a budování sociálního kapitálu vyžaduje úsilí v každém pracovním prostředí, ale v digitálním světě je to ještě obtížnější. Týmy musí přetvořit budování sítí z pasivního úsilí na proaktivní, podporovat a odměňovat manažery, aby upřednostňovali budování sociálního kapitálu v práci, a snažit se vytvořit kulturu, kde se sociální podpoře daří.
Přehodnoťte zkušenosti zaměstnanců, abyste mohli soutěžit o nejlepší a nejrozmanitější talenty.
Prostředí talentů se změnilo a změnila se i očekávání zaměstnanců. Nejlepší vedoucí pracovníci se vcítí do jedinečných potřeb jednotlivých skupin ve své organizaci a práci na dálku budou považovat za páku k přilákání nejlepších a nejrozmanitějších talentů.
Stáhněte si vizuálního průvodce
¹ Počet e-mailových zpráv doručených komerčním a vzdělávacím zákazníkům prostřednictvím Microsoft Exchange Online v únoru ve srovnání se stejným měsícem loňského roku vzrostl o více než 40,6 miliardy.
² Analýza aktivit v oblasti spolupráce napříč nástroji Microsoft 365 od února 2020 do února 2021. Tato vizualizace je založena na agregovaných údajích bez informací identifikujících osoby nebo organizace.
³ Tento pohled byl získán na základě globálního vzorku 659 833 odpovědí na průzkum Glint od zaměstnanců 84 organizací po celém světě. Tyto průzkumy byly opt-in a byly provedeny v průběhu kalendářních let 2019 a 2020.