Výroba přesně na čas (JIT) je strategie, při níž výrobce vyrábí každou položku podle objednávky, místo aby držel na skladě velké množství přebytečných výrobků. Hlavní výhodou této strategie je, že umožňuje podnikům zajistit, aby pro každou vyrobenou položku byl vždy odběratel, a udržovat tak nízké zásoby. Pokud nejsou zákazníci, kteří by si chtěli položku koupit, výroba se zastaví.
Just-in-time (JIT) je výrobní strategie, při níž podnik vyrábí položku až poté, co si ji odběratel objedná. Udržuje nízké zásoby a to umožňuje utrácet méně za díly a pracovní sílu a omezit riziko ztráty hodnoty zboží, které by mohlo být příliš dlouho skladováno.
V roce 1973 Japonsko čelilo „ropnému šoku“, hospodářské a politické krizi, která vznikla v důsledku omezení vývozu během války na Blízkém východě. Tato krize spolu s tím, že Toyota sdílela svůj „Toyota Production System“ – včetně metody JIT – způsobila, že si organizace začaly všímat odolnosti automobilky.
JIT se vyvinula ze zkušenosti z válečných a poválečných let, kdy bylo hlavním cílem dostat průmysl na západní metodiku. Hlavní výzvy, kterým tehdy japonská výroba čelila byly: nedostatek finančních zdrojů, nedostatek pozemků, nedostatek přírodních zdrojů a přebytek zbytečné práce.
Poválečný vývoj JIT (just-in-time), jejímž průkopníkem byla Toyota (Taiichi Ohno) trval 30 let a zavedení této metody pomohlo automobilce v reakci na tyto výzvy optimalizovat své procesy a zeštíhlit provoz.
Podobné koncepty však představil již Henry Ford ve své knize Můj život a dílo z roku 1923:
Při nákupu materiálů jsme zjistili, že se nevyplatí nakupovat pro jiné než okamžité potřeby. Nakupujeme pouze tolik, aby se vešlo do plánu výroby, s ohledem na stav dopravy v daném okamžiku. Kdyby byla doprava dokonalá a byl zajištěn rovnoměrný tok materiálu, nebylo by nutné mít vůbec žádné zásoby. Vagony se surovinami by dorazily podle plánu a v plánovaném pořadí a množství a suroviny z vagonů by šly do výroby. Tím by se ušetřilo mnoho peněz, protože by se dosáhlo velmi rychlého obratu, a tím by se snížilo množství peněz vázaných v materiálu.
Henry Ford ve své knize Můj život a dílo z roku 1923
Navzdory proklamacím Fordu to však nebyla společnost Ford Motor Company, která zástupcům Toyoty předvedla model JIT v praxi. Když zástupci v roce 1956 objížděli závody ve Spojených státech, Ford ještě model JIT plně nezavedl. Místo toho v Piggly Wiggly, prvním samoobslužném řetězci s potravinami v USA, objevili model, na němž založili svůj vlastní systém JIT.
Proč jsou nízké zásoby důležité
Výrobní proces JIT znamená, že úroveň zásob je omezena na minimum. Nízká hodnota zásob v rozvaze znamená vyšší poměr obratu zásob, takže společnost vypadá efektivněji. Ukazatel obratu zásob je metrikou používanou v podnikových financích k odhadu toho, jak efektivně společnost prodává své výrobky.
Vydělením celkových nákladů na prodané zboží (COGS) průměrnými zásobami za dané období vyjadřuje ukazatel obratu zásob, kolikrát společnost prodala své celkové průměrné zásoby. Podnik s malými nebo žádnými zásobami má mnohem vyšší poměr než podnik se stejnými náklady na COGS, který využívá strategii předvídavější výroby.
Vysoký ukazatel obratu zásob je považován za dobrou známku provozní efektivity, efektivního řízení nákupu a produktivního využívání reklamních a propagačních kampaní zaměřených na zvýšení prodeje.
Jak strategie JIT zvyšuje ziskovost
Výrobní strategie JIT má významný vliv na další ukazatele podnikové efektivity a ziskovosti. Nižší zásoby znamenají snížení celkového objemu aktiv v rozvaze, při zachování všech ostatních podmínek. To se přímo promítá do vyššího ukazatele rentability celkových aktiv (ROTA). Ukazatel ROTA dělí zisk společnosti před úroky a zdaněním jejími celkovými aktivy a určuje, jak efektivně provozní model podniku využívá investované prostředky k vytváření zisku.
Ukazatel obratu aktiv je dalším ukazatelem efektivnosti, který odráží schopnost společnosti generovat výnosy vydělením čistých tržeb průměrnými aktivy za určité časové období.
JIT znamená nižší náklady na materiál a práci
Kromě zlepšení srovnávacích ukazatelů je výrobní strategie JIT výhodná pro ziskovost společnosti i v mnoha dalších ohledech. Výroba závislá na prodeji znamená nižší náklady na suroviny i pracovní sílu. Pokud podnik nechce vyrábět nevyřízené objednávky na prodej, musí nakupovat pouze materiál potřebný pro již objednané položky, což vede ke snížení nákladů na vlastní náklady.
Snižují se také náklady na pracovní sílu, protože počet člověkohodin potřebných k vyřízení objednávek je pravděpodobně nižší, než by bylo nutné pro výrobu na plný úvazek. Výroba na vyžádání znamená méně položek, které leží na regálech a ztrácejí hodnotu v případě poklesu prodeje, a riziko ztráty peněz v případě zastarání výrobku je prakticky vyloučeno. Zatímco mnoho společností musí investovat kapitál do velkých skladů, aby mohly skladovat výrobky určené k prodeji, minimální zásoby znamenají téměř nulové náklady na skladování. Snížení těchto klíčových výrobních a provozních nákladů znamená vyšší hrubý a provozní zisk, což přímo přispívá ke zdravějšímu hospodářskému výsledku.
Jaké jsou hlavní problémy výrobní strategie JIT (Just in Time)?
Výhody strategie výroby just-in-time (JIT) jsou dobře zdokumentovány, ale může mít i některé závažné nevýhody. Hlavní problém tohoto výrobního procesu je patrný z jeho názvu. „Just in time“ znamená, že úspěch této obchodní strategie závisí do značné míry na přesné koordinaci mezi podniky a jejich dodavateli, aby byla zajištěna rychlá dodávka. Protože neexistuje žádná zásobní rezerva, může podnikání značně utrpět, pokud se některý z prvků výroby opozdí.
Just-in-Time
Ačkoli nízké zásoby mohou být pro hospodářský výsledek podniku v mnoha ohledech výhodné, vedení podniku tímto způsobem vyžaduje velkou míru koordinace. Každý aspekt výroby JIT musí být synchronizován, od získávání surovin potřebných pro výrobu až po zajištění včasného dodání. To často znamená, že podniky musí investovat do implementace informačních technologií, které umožní automatické oznamování dodavatelům při přijetí objednávek.
Dodavatelské šoky
V rámci standardních modelů výroby založených na zásobách podniky zadávají velké objednávky materiálů od velkoobchodníků a z jedné dodávky lze vyrobit mnoho položek. Jakmile výroba vyčerpá první dodávku surovin, je odeslána další objednávka, čímž vzniká vhodná časová rezerva.
Výroba na vyžádání znamená, že společnosti musí najít dodavatele, kteří jsou ochotni plnit malé a časté objednávky ve velmi krátkém termínu, což často znamená využití místních dodavatelů, aby se zkrátila doba přepravy a snížily náklady. Vzhledem k tomu, že neexistují žádné záložní zásoby zásob nebo materiálů, může jakýkoli problém v dodavatelském řetězci vést ke zpoždění dodávek a rozzlobeným zákazníkům. Náhlé zvýšení cen surovin v důsledku problémů se zásobováním materiálem, nedostatku, přírodní katastrofy nebo politických otřesů (tzv. dodavatelský šok) může rovněž vážně ohrozit schopnost společnosti efektivně obsluhovat své zákazníky.
Poptávkové šoky
Protože výroba JIT je založena výhradně na existujících objednávkách, není to nejefektivnější systém pro řešení neočekávaných situací. Podnik, který používá tuto strategii, může být špatně vybaven pro zvládnutí náhlého nárůstu poptávky po výrobku. Nedostatek záložních zásob znamená, že zákazníci musí čekat, než společnost obdrží zásoby a vyrobí výrobek. To může znamenat delší zpoždění, nespokojené zákazníky a potenciální propadnutí části nebo celé objednávky, pokud se vyskytnou problémy v dodavatelském řetězci.
Velké objednávky
Neschopnost včas plnit velké zakázky může podnik stát peníze, ale existují i další skryté náklady spojené se strategií JIT, které jsou stejně důležité, i když méně dramatické. Výroba zboží určeného k prodeji v menším množství znamená menší výdaje na jednu zásilku surovin, ale ve skutečnosti to může podnik stát více. Podniky, které mají vysokou úroveň výroby, těží z úspor z rozsahu: S rostoucí výrobou se průměrné náklady na výrobu každé položky ve skutečnosti snižují. Částečně je to proto, že velké velkoobchodní nákupy jsou často spojeny s velkorysými množstevními slevami.
Podniky, které využívají výrobní strategii JIT, mohou nebo musí za každou položku zaplatit více, protože musí dělat menší a častější objednávky, na které se tyto typy cenových úlev nevztahují. Dodatečné náklady na dopravu a doručení, které provázejí častější objednávky, mohou mít také významný dopad na hospodářský výsledek a také na životní prostředí. Často uváděná rovnice malé zásoby = malé náklady neplatí vždy.